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小编:作为一个工程经理,分配时间给最大的影响并不总是显而易见的。与我的直接下属进行1:1讨论的时间是我日程中最具影响力的时间,也是我每周都去的地方,看看我能在哪些方面有所

如何开一对一的会议

作为一个工程经理,分配时间给最大的影响并不总是显而易见的。与我的直接下属进行1:1讨论的时间是我日程中最具影响力的时间,也是我每周都去的地方,看看我能在哪些方面有所作为。在30分钟的时间里,我有机会将团队中某个人的工作放大一个数量级,持续一段时间。把这个数字乘以我的团队规模,再加上超过52人的数字,就可以感受到有效的1:1对12个月内团队成功的影响。本周我将把35%的时间花在1:1的会议上。当我开始分配这种时间时,我对投资回报率非常不满。有时我会高兴地离开,只是后来发现我的方向不清楚。有时候我会忘记上周说的话。有时候我会花30分钟去拍那些狗屎。有时我们会重新讨论计划中讨论的问题。有时候,我们说话的时候,我们真的应该这样做。当两个人聊天时,每个人都会带着他们对谈话内容的看法离开。在过去的几个月里,在Andy Grove和Jeff Caselden这样的人的想法的推动下,我一直在努力改进我的1:1时间的影响。以下是一些我发现很重要的事情。知道你们为什么见面吗你需要从你的报告中相信,1:1的会议不仅是对她时间的宝贵利用,也是她在贵公司取得成功的重要组成部分。你应该至少花一两个1:1的时间来传授你的哲学。我发现一开始要迎合团队成员的私利是很有用的。让他们知道你可以直接为他们提供什么。这通常意味着职业发展、成长机会和指导。这里的目标是让你的团队成员认真对待1:1的工作,而不是把它看作是对其他更重要事情的干扰。你可能需要重复这个练习很多次。如果你是一个全新的经理,在一个新的团队中,或者是一个新的公司,那么在开始的时候你可能需要彻底的改变。让他们知道他们是如何帮助你的,这样你才能最终帮助他们。明确所有权1:1的所有权和相关工作有点棘手。一个不容商量的问题是时间首先属于你管理的人。不管你想谈什么,总是把你的报告放在议程的第一位。这意味着他们应该拿出一个议程——我认为这也很重要。聊上三分钟,聊聊聊什么,前三分钟真的很好用。我个人更喜欢默认的日程安排和笔记。不过,这可以是灵活的,只要事情清楚。与许多管理工作一样,提前确定所有权和期望值是避免浪费时间的一个有用的练习。会议范围你希望一开始就很开放,所以避免在最初的几次会议中明确界定范围。1: 1是谈论职业目标、期望和提供绩效反馈的正确场所。他们是收集对你、他人或公司的反馈并与满意度保持一致的地方。它们是一种环境,你可以在其中识别潜在的阻碍因素,或者你可以作为管理者提供帮助的方式。它们是发现项目状态、了解该人员当前正在从事的工作或分配路线图工作所有权的错误位置。您应该发现项目状态并将所有权分配给其他地方的工作。如果这些事情发生了,它们应该与问题的经验直接相关,而不是你发现问题的过程。他们可能需要或需要帮助或指导。在这种情况下,它在范围内。作为管理者,你的角色很大一部分是确定解决问题的合适人选,并将这些人联系在一起。你可能会遇到一些事情是合法的,有人可以向你提出,但你不能直接处理。如果有困难的个人问题,有必要了解你可以在哪里提供帮助,你的职权范围和帮助能力的限制是什么,以及你可能有哪些选择可以获得额外的支持形式,无论是为你还是为你的报告。做好准备人们对会议抱怨很多。不幸的是,我还没有发现比面对面会议更高带宽、更具影响力的知识共享方式。我认为真正困扰人们的是糟糕的会议。糟糕的会议现在是整个行业的障碍。这有几个原因。一是缺乏准备,我真的不明白。没有借口:把你的狗屎都收拾好,按时完成。如果你真的没有准备好,就取消会议。不要走过场。作为管理者,安全是你的责任。为了帮助准备,我在团队中为每个人保留两个笔记集。第一个是反馈日志。一个简单的银行简短,建设性和积极的反馈,我记下了一周。二是会议笔记。我用要点形式记下我们聊过的内容,并确定行为以及这些行为的所有者。好的节奏意味着1:1的准备只需要很少的开销。我通常每1:1花10分钟整理这些东西。有一些1:1需要10分钟以上的准备。在困难的绩效评估情况下,我喜欢花至少30分钟与一位同行讨论我想说的话和我该怎么说,以便理智地检查我的立场,找出我推理中的缺陷。我发现这个很有用。通常情况下,你没有事先确定的事情才是首要问题,但是和别人一起处理事情的行为会使我的想法更加清晰,让我更容易快速思考。我认为这是对经理的一种代码审查。不仅是一个利用集体经验的机会,也是一个在管理团队中分享背景和理解的机会。跟进当两个人聊天时,每个人都会带着自己对谈话内容的看法离开。根据很多事情的不同,这两个认为自己完全一致的人实际上会从某种程度上一致到完全不一致。为了帮助我们保持同步,在每次1:1结束时,我会根据自己的理解,草草记下讨论的要点,记下下下一步的关键步骤以及这些步骤的所有者,并将该电子邮件发送给我的团队成员。对于一小部分时间的投资,这有一些巨大的好处,包括:我把那次谈话的重点写下来,以此来明确我的理解。我理智地对照别人的理解来检查这个。我给其他人机会澄清我的误解或确认他们自己的误解。接下来大家的期望是非常清楚的。随着时间的推移,我建立了一套非常有用的笔记。创造和维护一个安全的环境如果你的团队成员不信任你,那么一个成功的团队是非常困难的。如果你不创造一个安全的环境让他们表达自己的想法,他们很难相信你。最有见地和有用的1:1对话发生在每个人都感到安全的时候。创造安全并非易事,尤其是在风险很大、人们已脱离舒适区的情况下。这方面有一整本书。我把它归结为:让人们以他们想要的方式,用任何自然的语气或语言来表达自己。这对你来说可能不愉快,但是,记住,这不是关于你的。如果人们闭嘴,变得防御性或紧张,他们可能会感到不安全。你应该密切注意,在这一点上退一步。从现在开始谈论的任何事情都是低价值的,直到你们都感到安全。除非你得到直接和明确的同意,否则1:1s中所说的应该保留在1:1s中。如果Mary表达了转移团队的微弱愿望,并且未经允许,你告诉John,John向Mary和Peter提到了这一点,那么你需要为Mary找到一个新的团队。从那以后玛丽会发现很难相信你。游戏结束。值得记住的是,作为经理,安全是你的责任。这甚至可能是你最关心的问题。我曾经在1:1的情况下,管理者们会发脾气,他们会在一点点不同意的情况下突然自言自语或自吹自擂。当这种情况发生时,我的背就会抬起来。祝你好运,从那一刻起我真正在想什么。在与我的团队合作时,我尽量记住这一点。在1:1惨败之后,我听到经理们用"我的意图是好的"来搪塞形势的严重性。很难证明你的意图,即使是对你自己。而且,没人在乎你的意图。人们不会体验到意图,他们会体验到结果。如果你在橄榄球比赛中错误地铲球,结果撞到了对方球员的脖子上,那是你的错。你的意图无关紧要,因为对玩家的后果是严重的。即使你的意图是金色的,你也要离开赛场和你的队友10分钟或10周,这取决于结果。团队成员的安全是你的责任-没有借口。创造和维护一个安全的环境。有效安排时间-但要灵活默认情况下,我会安排30分钟的会议,双方各有5分钟用于准备、记录和跟进,因此每1:1的时间为40分钟。我把这个时间固定在每周的节奏上,创造一个开放的聊天机会和一个可预测的节奏。这是我的出发点。尽可能坚持这个时间表,在重新安排时给予足够的通知是非常重要的。依赖你的人喜欢你是可预测的。1: 1次是经理最有价值的时间。然而,我发现更重要的是,要真正灵活。如果你在第25分钟才开始得到真正有用的反馈,或者第27分钟出现了一些至关重要的东西,那么ab

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